?全國上下，一場針對疫情的戰(zhàn)斗，正進(jìn)入到關(guān)鍵階段。

　　對創(chuàng)業(yè)家來說，他們還身處另一個(gè)戰(zhàn)場，疫情引發(fā)的停工、停業(yè)，帶來了巨大挑戰(zhàn)。

　　丘吉爾說：“樂觀的人在每個(gè)危機(jī)里看到機(jī)會(huì)，悲觀的人在每個(gè)機(jī)會(huì)里看見危機(jī)。”這段時(shí)間，既是對企業(yè)生存發(fā)展的重大考驗(yàn)，又是沉心靜氣修煉內(nèi)功的關(guān)鍵時(shí)刻。

　　面對疫情帶來的種種問題，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何對抗焦慮?遠(yuǎn)程辦公階段如何調(diào)整組織模式?怎樣保持靈活敏捷?管理者如何提升團(tuán)隊(duì)士氣?

　　騰訊集團(tuán)高級管理顧問、青騰大學(xué)教務(wù)長楊國安教授特意撰文，為創(chuàng)業(yè)家提出十點(diǎn)參考建議，邀請企業(yè)家與團(tuán)隊(duì)在忙亂壓力中不要迷失業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)發(fā)展重點(diǎn)，短期求存中思考長期轉(zhuǎn)型升級，謹(jǐn)慎悲觀中看到契機(jī)，平衡投資者、管理團(tuán)隊(duì)和員工的利益。結(jié)合自己行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)，聚焦重點(diǎn)，凝聚人心，同舟共濟(jì)，傳遞面向未來的勇氣。

　　騰訊集團(tuán)高級管理顧問、青騰大學(xué)教務(wù)長楊國安

　　“道阻且長，但我們終將到達(dá)。”

　　CEO心態(tài)：極度謹(jǐn)慎中的積極進(jìn)取

　　1、 做最壞打算，確保企業(yè)活下來

　　情景模擬，嚴(yán)峻的疫情假如持續(xù)1個(gè)月、2個(gè)月、3個(gè)月甚至6個(gè)月，對企業(yè)的營收、利潤、和現(xiàn)金流的影響多大?供應(yīng)鏈?zhǔn)艿蕉啻鬀_擊?如何彌補(bǔ)本來業(yè)務(wù)的損失?如何降低固定成本?如何開拓新的用戶或者收入?如何確保足夠現(xiàn)金渡過最艱難時(shí)刻?

　　2、準(zhǔn)備抓住危機(jī)過后的機(jī)遇

　　疫情過后需求會(huì)改變或者反彈嗎?會(huì)否有新的業(yè)態(tài)或產(chǎn)品需求出現(xiàn)?如何加速轉(zhuǎn)型，擁抱數(shù)字科技和自動(dòng)化帶來的紅利(如自動(dòng)化生產(chǎn)、遠(yuǎn)距分散式工作、線上線下的產(chǎn)品和渠道、協(xié)作溝通方式)?危機(jī)后會(huì)否有機(jī)會(huì)補(bǔ)回本來喪失的訂單或者出現(xiàn)報(bào)復(fù)性需求?如何做好危機(jī)后的所需準(zhǔn)備?

　　3、關(guān)注獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的機(jī)會(huì)

　　包括現(xiàn)金流出現(xiàn)困難的企業(yè)、失去工作的優(yōu)秀人才、或者投資機(jī)會(huì)?在非典期間或者2008年金融危機(jī)期間，我都看到出現(xiàn)不少企業(yè)或個(gè)人投資的契機(jī)。

　　組織管理：加快“數(shù)字化的分散式”管理

　　4、培養(yǎng)遠(yuǎn)程辦公的新習(xí)慣

　　在短期的疫情中，遠(yuǎn)程辦公估計(jì)需要維持一段時(shí)間，企業(yè)借此機(jī)會(huì)加快分散式管理，通過協(xié)作辦公軟件和工具(如會(huì)議系統(tǒng)、共享文檔、工作群)強(qiáng)化內(nèi)外溝通，在保障員工的健康同時(shí)，推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)和工作的開展。企業(yè)需要擺脫中國人見面才能辦事的慣性思維。

　　5、建立分散式的管理模式

　　對中長期來說，去中心化和自我驅(qū)動(dòng)的管理模式更加符合創(chuàng)意型和知識密集型行業(yè)趨勢，因?yàn)閮?yōu)秀工作者在哪里，我們辦公場所就在那里，再通過協(xié)同辦公工具和數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行跨辦公地點(diǎn)、跨城市、甚至跨國家團(tuán)隊(duì)的信息同步和工作協(xié)作。遠(yuǎn)距辦公和分散式管理在硅谷高科技企業(yè)過去20年已經(jīng)很流行了。

　　6、升級更敏捷的組織能力

　　分散式管理的有效運(yùn)作，需要配備幾個(gè)關(guān)鍵成功因素：自我驅(qū)動(dòng)的員工、成人文化(對員工信任但又問責(zé)的文化)、高度透明的信息系統(tǒng)(包括OKR、項(xiàng)目進(jìn)度、數(shù)據(jù)、工作狀態(tài))、靈活敏捷的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)+強(qiáng)大平臺(tái)支持。換句話來說，比較像奈飛的 “Context, not control; People, not process”(依照情景管理，而非強(qiáng)力控制;注重以人為本，而非硬性流程)的高效組織管理。

　　7、改變領(lǐng)導(dǎo)者角色，從管控到賦能

　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色是定方向(聚焦和分解團(tuán)隊(duì)的短中期目標(biāo)和任務(wù))，回顧團(tuán)隊(duì)階段性進(jìn)度(通過線上或線下數(shù)據(jù))，輔導(dǎo)個(gè)別下屬在工作中的疑惑。因?yàn)楣ぷ鲌鼍胺稚�，領(lǐng)導(dǎo)者需要更多授權(quán)和信任下屬，明確奮斗目標(biāo)和進(jìn)度回顧很重要，避免大家迷失和松懈。

　　文化與士氣：共渡難關(guān)的文化

　　8、危機(jī)是檢驗(yàn)文化的真正時(shí)候，不要一時(shí)之急，破壞長期信任

　　一家企業(yè)的文化什么時(shí)候看得最清楚，就是企業(yè)面對困難的時(shí)候! 企業(yè)這個(gè)時(shí)候如何對待員工，員工會(huì)記得一清二楚的。這個(gè)時(shí)候需要對員工更多的關(guān)懷和支持，同時(shí)通過彼此溝通和信息共享，減少不確定性，相互諒解，一起共渡難關(guān)。

　　9、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者走出陰霾，才能發(fā)揮正向影響力

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要自己先看到危機(jī)中的“危機(jī)”和“機(jī)遇”，從焦慮中走出來，不能每天被動(dòng)應(yīng)對不同危機(jī)，從僥幸心理中走出來，不能只祈求疫情好轉(zhuǎn)或政府補(bǔ)助。領(lǐng)導(dǎo)者自己先想透，才能給團(tuán)隊(duì)指明方向，激勵(lì)員工積極面對挑戰(zhàn)和掌握機(jī)遇。另外，企業(yè)也要借此機(jī)會(huì)練內(nèi)功，減少不必要浪費(fèi)和開支，簡化層級和業(yè)務(wù)流程。

　　10、盡己所能，參與“戰(zhàn)疫”

　　在能力所及的范圍內(nèi)，企業(yè)積極參與抗擊疫情的社會(huì)公益活動(dòng)，實(shí)踐良好公民義務(wù)，承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

特別提醒：本網(wǎng)內(nèi)容轉(zhuǎn)載自其他媒體，目的在于傳遞更多信息，并不代表本網(wǎng)贊同其觀點(diǎn)。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實(shí)，對本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性本站不作任何保證或承諾，并請自行核實(shí)相關(guān)內(nèi)容。本站不承擔(dān)此類作品侵權(quán)行為的直接責(zé)任及連帶責(zé)任。如若本網(wǎng)有任何內(nèi)容侵犯您的權(quán)益，請及時(shí)聯(lián)系我們，本站將會(huì)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢。