新零售的興起

 

“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售 。”這是馬云在2016年的云棲大會上提出的，也是“新零售”這個詞第一次出現(xiàn)在人們的視野里，一時間似乎每家品牌商/零售商都在思考自身的新零售轉(zhuǎn)型。

 

如今，新零售已成為了一個老生常談的名詞。我們也觀察到：

 

新零售領(lǐng)域正在通過連通全域數(shù)據(jù)、重構(gòu)整體交互的方式來實現(xiàn)傳統(tǒng)人、貨、場三者的關(guān)系。

傳統(tǒng)零售模式面臨著數(shù)據(jù)割裂的狀態(tài)，無法實現(xiàn)品牌商與零售商、零售商與消費者、消費者與產(chǎn)品、產(chǎn)品與服務(wù)四個環(huán)節(jié)的聯(lián)通，形成閉環(huán)。

電商巨頭玩家的進入對新零售的整體架構(gòu)進行了重組及再融合。

在整個新零售領(lǐng)域，由電商平臺，互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及傳統(tǒng)零售商扮演的玩家開始通過電商模式創(chuàng)新、線下模式創(chuàng)新和融合創(chuàng)新模式嘗試新零售下的不同實踐。

 

在這樣的大環(huán)境下，新風(fēng)口、新技術(shù)、新物種、新玩法不斷涌現(xiàn)，資本、新玩家不斷涌入，零售行業(yè)呈現(xiàn)出了多年來未見的活躍氣氛。越來越多的品牌商開始強調(diào)以“消費者”為核心，他們希望了解消費者的心理并投其所好，提高經(jīng)營效益。甚至連奢侈品牌也不得不放低他們高冷的姿態(tài)，開始關(guān)心起了流量，線上購買和小程序。

 

新零售的本質(zhì)

 

同西方150年以來爆發(fā)的零售革命一樣，中國從20世紀(jì)90年代中期開始，也爆發(fā)了一場綜合性的零售革命。但無論是百貨商店 、連鎖商店、超級市場還是電子商務(wù)等不同形式，不同階段的零售發(fā)展始終圍繞著“成本、效率和體驗”展開。

 

從新零售的特點上來看，我們將其歸納為：線上線下同品同質(zhì)同價。其中體現(xiàn)了成本、效率和體驗的全方位融合。為了實現(xiàn)這一融合，在新零售的背景下，渠道依然是核心的要素。線上企業(yè)與線下商家的全方位合作即是對渠道概念的進一步拓展，更是對渠道作用的再一次升級。

 

消費主權(quán)時代的到來使得需求越來越個性化和多元化。消費者的關(guān)注點從性價比、產(chǎn)品功能等共性特征轉(zhuǎn)向美學(xué)設(shè)計、價值標(biāo)簽等個性特征，這對產(chǎn)品和零售的適配度提出了更高的要求。消費者正在扮演更加積極的角色，從被動接受和選擇到主動影響和創(chuàng)造。這也讓品牌方不得不從品牌為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵�費者為中心。如何整合碎片化的媒介渠道，提供一體化的購物體驗，逐漸成為他們真正關(guān)心的內(nèi)容，

 

零售業(yè)的本質(zhì)沒有變過，依然是成本、效率和體驗，變化的只是著力點的不同。新零售時代，消費者和渠道的協(xié)同組合帶來了“無界”和“精準(zhǔn)”的兩大要求。其背后的支撐很大程度上將由企業(yè)的數(shù)據(jù)能力所決定。

 

傳統(tǒng)零售的數(shù)據(jù)困局

 

為了更好的理解傳統(tǒng)零售的數(shù)據(jù)困局，讓我們先來看兩個例子：

 

家樂福

 

1995年進入中國的家樂福，以主打線下商超為主。2009年家樂福營業(yè)額開始下滑，但直到2016年底，家樂福才開始試水APP和線上購物等嘗試。但是APP的體驗反饋相當(dāng)差，缺少用戶數(shù)據(jù)和瀏覽行為跟蹤，無法有效的將線下的流量吸引到線上。商品方面，品類相對固定，無法提供網(wǎng)紅產(chǎn)品。物流方面，不具備自有物流的能力，所以面對新零售的體驗，家樂福在消費者，商品銷售和物流效率的體驗上都非常的差。對市民特別是年輕人的吸引力明顯不足。運營模式日漸喪失其應(yīng)有的活力。

 

盒馬鮮生

 

2015年成立后，利用兩年多的時間打造了獨有的“新零售”商業(yè)模式，在2017年底開設(shè)了25家門店。盒馬鮮生的商業(yè)模式來自于線上線下的整合模式：通過實體門店實現(xiàn)建設(shè)品牌與引流、提升消費體驗、同時還作為倉儲物流中心，而線下APP則成為主要銷售渠道以及搜集與分析消費者的界面。另外，盒馬鮮生基于“吃”的應(yīng)用場景，把超市跟餐飲結(jié)合，建立新零售業(yè)態(tài)。

 

根據(jù)普華永道2017年零售業(yè)的調(diào)查，約52%的中國消費者通過移動設(shè)備或智能手機購物，41%的中國消費者通過社交平臺獲取促銷信息。相比之下，這一數(shù)字在全球僅達到14%和34%。（數(shù)據(jù)來源：pwc《中國零售業(yè)： 智慧開啟未來》）隨著時間成本的提升，以及大量信息來源可供選擇，國內(nèi)消費者碎片化購物已成為常態(tài)。

 

傳統(tǒng)零售業(yè)迫切的希望跟上新零售的主航道，但當(dāng)他們嘗試轉(zhuǎn)型的時候，卻發(fā)現(xiàn)了渠道分散、客戶體驗不一、成本上升、利潤空間壓縮等多個困局。當(dāng)提及傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)時，30%的決策者認(rèn)為受限于預(yù)算，21%認(rèn)為太多遺留系統(tǒng)需要變更，20%認(rèn)為難以和現(xiàn)有系統(tǒng)集成。（數(shù)據(jù)來源：pwc《中國零售業(yè)： 智慧開啟未來》）

 

那么是什么造成了這些困局？又是什么讓傳統(tǒng)品牌商/零售商無法有效的整合自身的渠道資源，更好的實現(xiàn)以消費者為中心？為什么有著互聯(lián)網(wǎng)基因的零售企業(yè)就能打破這些困局呢？

 

答案或許正是傳統(tǒng)品牌商/零售商過早的擁抱了現(xiàn)代化IT建設(shè)。其龐大厚重的IT基礎(chǔ)設(shè)施無法支撐全渠道時代下，隨需應(yīng)變的數(shù)據(jù)能力要求。

 

比起有著互聯(lián)網(wǎng)基因的零售企業(yè)，他們更早的采用了商業(yè)套件，更早的使用傳統(tǒng)的ERP，CRM等系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)倉庫來管理企業(yè)的商品數(shù)據(jù)，客戶數(shù)據(jù)，企業(yè)運營等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)之間以相對獨立的方式運行了幾十年，橫向擴展性差，數(shù)據(jù)拉通性也不夠理想，最終造成的是實體門店、電商（自建官方商城或入駐平臺）、社交自媒體內(nèi)容平臺、CRM會員系統(tǒng)的數(shù)據(jù)割裂嚴(yán)重。為了滿足新零售時代下對于消費者和渠道利用的要求，傳統(tǒng)品牌商/零售商開始被迫的使用獨立部署的方式響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的需求。應(yīng)用煙囪一個接一個的豎起。讓本身就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)拉通的IT架構(gòu)雪上加霜。

 

對于IT部門，他們有心無力，既缺乏轉(zhuǎn)型的技術(shù)能力，又得不到企業(yè)內(nèi)部的有效重視。對于業(yè)務(wù)部門，缺少有力的IT能力的支持，創(chuàng)新的業(yè)務(wù)實踐也無法快速展開，更別提擁抱新零售了。

 

突圍困局：建立數(shù)據(jù)能力

 

今天，以數(shù)據(jù)智能推進品牌建設(shè)，精準(zhǔn)運營用戶，已經(jīng)是全球眾多品牌的“戰(zhàn)略標(biāo)配”。數(shù)據(jù)越精準(zhǔn)，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險便越小，生產(chǎn)成本和損耗也會變得更低。同時，企業(yè)對消費者的感知也會更精確，營銷費用也比較低。而這些數(shù)據(jù)，靠傳統(tǒng)渠道是無法獲知的。

 

新零售體系下，要求傳統(tǒng)品牌商/零售商以消費者運營為核心，以數(shù)據(jù)為能源，實現(xiàn)全鏈路、全媒體、全數(shù)據(jù)、全渠道的智能化運營。從上圖的零售業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)用金字塔模型中我們能看到，用戶唯一ID（用戶畫像），數(shù)據(jù)拉通能力是企業(yè)進行業(yè)務(wù)運營（成本，效率），用戶洞察與體驗優(yōu)化（體驗）的基石。因此，對于傳統(tǒng)零售業(yè)，數(shù)據(jù)能力的建設(shè)需要從三個方面進行考量：UNI-ID，數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，應(yīng)用場景規(guī)劃。

 

UNI-ID（統(tǒng)一身份識別體系）

 

目的

 

品牌商/零售商想要了解他們的顧客，必須先回答以下6個問題：

 

WHO——顧客是誰，他們到底長什么樣子，有什么偏好？

WHEN——他們一般什么時候來，多長時間來一次，一次來多久？

WHERE——他們一般都會去哪些位置，這些位置之間有什么聯(lián)系

WHAT——他們來的時候都做了一些什么事情

WHY——為什么要做？可不可以不做？有沒有替代方案？

HOW ——他們是怎么做這些事情的？如何提高效率？如何實施？方法是什么？

在全渠道時代，這些問題的答案分布在不同的消費，行為，興趣，社交等數(shù)據(jù)中。為了勾勒出真實的用戶，我們就需要建立基于消費個體/群的身份識別體系。匯聚碎片化的用戶信息，對應(yīng)到個人/群體，才能360度地描繪出基于消費個體/群的畫像，幫助企業(yè)更好地進行消費者資產(chǎn)管理。進而對這個虛擬的人進行全景分析，分析內(nèi)容興趣偏好、購買偏好、態(tài)度偏好等，基于這些數(shù)據(jù)，為品牌的決策提供數(shù)據(jù)支持。

 

做法

 

很多企業(yè)的管理者都已經(jīng)意識到，在新零售的環(huán)境下，不僅要采集用戶的線上數(shù)據(jù)，更需要采集線下的數(shù)據(jù)，這樣才能讓用戶的行為數(shù)據(jù)從獨立的信息孤島，真正串聯(lián)起來，實現(xiàn)由點到面的質(zhì)變。

 

為了實現(xiàn)UNI-ID，可以從兩種方式進行切入：

 

運營驅(qū)動型UNI-ID

 

不是每一個傳統(tǒng)的品牌商/零售商都可以一蹴而就的實現(xiàn)UNI-ID的能力建設(shè)。面對割裂嚴(yán)重，甚至是殘缺少量的用戶數(shù)據(jù)，企業(yè)需要一個較長的改造過程。在這期間，回歸本源，通過運營流程的設(shè)計引導(dǎo)用戶按企業(yè)希望的方式提供關(guān)聯(lián)性數(shù)據(jù)，可能是一個更加理性和有效的方式。

 

所謂的運營驅(qū)動型UNI-ID，是指品牌商/零售商先以可作為唯一ID的手機號碼或者身份證號來標(biāo)識不同的顧客；通過對現(xiàn)有渠道數(shù)據(jù)采集方式和內(nèi)容的梳理，分析線上、線下不同用戶觸點間為了達到統(tǒng)一身份識別所存在的差異；針對這些差異，設(shè)計對應(yīng)的運營流程來補全缺失的數(shù)據(jù)。如：線下表單注冊，到店注冊好禮，手機互動等。逐漸積累數(shù)據(jù)過渡到以數(shù)據(jù)驅(qū)動的UNI-ID的建設(shè)上來。

 

數(shù)據(jù)驅(qū)動型UNI-ID

 

數(shù)據(jù)驅(qū)動的UNI-ID屬于相對高階的玩法，需要企業(yè)已經(jīng)積累了一定量的消費者數(shù)據(jù)，且在多個渠道上有不同的觸點可以不斷跟蹤獲取消費者行為的增量數(shù)據(jù)（如：Wi-Fi指紋、MEMS、藍(lán)牙推送、NFC會員卡、3D傳感+視頻監(jiān)控、線上埋點等）。

 

在建立UNI-ID體系的時候，不再需要通過手機號碼或身份證號這些信息來形成用戶唯一標(biāo)識（當(dāng)然，如果存在，效果更好），而是通過采集所有消費者賬號、行為數(shù)據(jù)等重構(gòu)為一個虛擬的人。通過數(shù)據(jù)分析、機器學(xué)習(xí)等技術(shù)對用戶建模，將增量的用戶行為數(shù)據(jù)歸并到虛擬消費者身上，隨著行為的越來越多，數(shù)據(jù)越來愈大，標(biāo)簽越來越多，這個虛擬消費者就會越來越趨近于真實世界的那個他。

 

數(shù)據(jù)中臺

 

目的

 

無論是UNI-ID，還是智能零售應(yīng)用，它們都需要依靠底層打通的數(shù)據(jù)進行支撐，這點十分考驗品牌商/零售商對數(shù)據(jù)采集、整理、分析和應(yīng)用的能力。所以數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)是企業(yè)避不開的環(huán)節(jié)，也是懸在企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍。

 

數(shù)據(jù)中臺為品牌商/零售商提供了一個場所和工具，以數(shù)據(jù)-業(yè)務(wù)一體化為核心，將跟品牌，消費者相關(guān)的多維度數(shù)據(jù)，沉淀到數(shù)據(jù)中臺中形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，通過數(shù)據(jù)的閉環(huán)能力進行分析、再利用和再營銷，幫助實現(xiàn)營銷和用戶運營的再優(yōu)化。

 

新零售時代，不再區(qū)隔線上和線下消費者，消費者與品牌商/零售商互動的過程，跨越了實體渠道和數(shù)字化渠道的多個觸點。因此，在架構(gòu)上，要求把零售主數(shù)據(jù)（包括：商品、顧客、價格）、動態(tài)數(shù)據(jù)（包括：庫存、訂單）集中處理，沉淀到數(shù)據(jù)中臺中，作為唯一可信數(shù)據(jù)來源的數(shù)據(jù)中臺在其中可以對接多樣的業(yè)務(wù)前端，支持業(yè)務(wù)前端的靈活變化，將這些功能從相對死板的ERP，CRM中解放出來，解決了商業(yè)套件不適應(yīng)全渠道時代的問題。

 

做法

 

數(shù)據(jù)中臺的架構(gòu)大同小異，相信很多傳統(tǒng)品牌商/零售商已經(jīng)聽出了繭。但同時，他們又對平臺，中臺等詞匯有著一種抵觸的情緒，覺得太大了，太重了。其中牽涉到的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)太多了，可謂牽一發(fā)而動全身。甚至連阿里巴巴如此雄厚的技術(shù)能力，也需要花費多年，投入巨大的財力和精力才成功的完成了數(shù)據(jù)中臺的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)品牌商/零售商的IT能力本身就相對薄弱，所以雖然知道了概念，理解了數(shù)據(jù)中臺能帶來的好處，但是遲遲未曾有實際的動作。

 

其次，現(xiàn)成的一些平臺套件也無法完全滿足傳統(tǒng)零售差異化的業(yè)務(wù)需求，所以勢必需要企業(yè)采用完全定制化的做法。數(shù)據(jù)和智能創(chuàng)新所帶來的不確定進一步讓品牌商/零售商裹足不前。

 

數(shù)據(jù)資產(chǎn)的安全性又是另一方面的考量，不得不承認(rèn)阿里中臺能力的對外開放，能夠幫助傳統(tǒng)品牌商/零售商快速建立數(shù)據(jù)中臺的相應(yīng)能力，但如果從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)的數(shù)據(jù)無法沉淀下來為己所用，數(shù)據(jù)安全性上的擔(dān)憂勢必要求企業(yè)進行取舍。

 

面對這樣的一種業(yè)界需求，ThoughtWorks結(jié)合自身多年來在敏捷實踐和微服務(wù)架構(gòu)的技術(shù)能力，采用精益數(shù)據(jù)資產(chǎn)中臺的方案，幫助企業(yè)完全定制化的快速建立數(shù)據(jù)中臺的基礎(chǔ)能力，通過后續(xù)的迭代演進，為企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的沉淀。

 

將原本橫向疊加的建設(shè)方式演變?yōu)榭v向切分，逐步完善。 MVP階段就能滿足基本的數(shù)據(jù)應(yīng)用能力。 輕量、敏捷的部署方式讓企業(yè)能夠快速試錯，迅速建立數(shù)據(jù)中臺能力。

 

應(yīng)用場景的數(shù)據(jù)化

 

目的

 

無論是盒馬鮮生、超級物種、連咖啡，還是小米之家等，這些“新物種”無一不是基于消費者的場景化需求而出現(xiàn)的。電子小票、專屬導(dǎo)購客服、客戶到店數(shù)據(jù)采集也是諸多應(yīng)用場景的成功實踐。

 

定位到正確的場景，就是成功了一半。品牌商/零售商之所以要做UNI-ID，要建設(shè)數(shù)據(jù)中臺，要搭建智能應(yīng)用，其目的都是為了實現(xiàn)應(yīng)用場景的下沉。所以無論數(shù)據(jù)中臺搭建得多么強大，UNI-ID體系建設(shè)得多么完善，沒有應(yīng)用場景的支撐，數(shù)據(jù)就只是存儲著的0和1而已，沒有任何商業(yè)價值。

 

同時，有了成功的應(yīng)用場景，消費者才愿意與品牌商/零售商進行互動，有效的互動過程中，才能幫助企業(yè)拿到真實的用戶數(shù)據(jù)，反哺和優(yōu)化現(xiàn)有的“人-貨-場”數(shù)據(jù)資產(chǎn)，讓其發(fā)揮更高的價值。

 

做法

 

應(yīng)用場景的規(guī)劃不是天馬行空式的，需要符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，滿足未來落地的實際需求。品牌商/零售商在面對行業(yè)中不斷涌現(xiàn)的“新玩法”，“新物種”時，總有一顆躍躍欲試的心，此時更要求決策者們冷靜的思考，根據(jù)實際的需求，現(xiàn)狀和數(shù)據(jù)能力判斷投入和產(chǎn)出。

 

長期的實踐讓我們對于這樣的規(guī)劃形成了一套獨有的探索-定義-驗證-規(guī)劃的方法。能夠幫助品牌商/零售商從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進行理性的調(diào)研和分析，通過發(fā)散-收斂的循環(huán)往復(fù)，勾勒出應(yīng)用場景的雛形。 對數(shù)據(jù)的探索和關(guān)聯(lián)成為了數(shù)據(jù)化應(yīng)用場景的關(guān)鍵，這一過程中涉及諸如：內(nèi)部數(shù)據(jù)的勘查，外部數(shù)據(jù)的調(diào)研，數(shù)據(jù)成熟度分析，數(shù)據(jù)的場景化匹配等內(nèi)容。

 

下圖展示了一個應(yīng)用場景的規(guī)劃所涉及的內(nèi)容（參考）：

 

效益指數(shù)和緊迫性指數(shù)將決定著應(yīng)用場景列表中有哪些場景是需要優(yōu)先被測試模擬的。通過POC驗證高優(yōu)先級的應(yīng)用場景，便于對數(shù)據(jù)需求進行調(diào)整和優(yōu)化。通過創(chuàng)建-設(shè)計-定義-測試的閉環(huán)進行迭代后，最終形成了數(shù)據(jù)化后的應(yīng)用場景。

 

結(jié)語

 

零售業(yè)是一個數(shù)據(jù)密集的行業(yè)，商品、供應(yīng)鏈以及用戶挖掘等方面有極多的數(shù)據(jù)應(yīng)用。除了上文提到的UNI-ID、數(shù)據(jù)中臺和應(yīng)用場景，品牌商和大型零售企業(yè)還需要關(guān)注數(shù)據(jù)治理，數(shù)據(jù)安全等多個新零售時代下的難題。

 

在傳統(tǒng)零售時代，從產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計到送達消費者使用的整個供應(yīng)鏈中，我們依靠人力來做出聯(lián)動和商業(yè)決策，自然會流失很多的商機。也無法整體發(fā)掘我們?yōu)橄�費者帶來的價值。

 

在新零售時代，品牌商/零售商端到端的轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。在通過數(shù)字賦能優(yōu)化決策和轉(zhuǎn)型的過程中，數(shù)據(jù)令品牌能夠快速反應(yīng)，及時改進銷售策略、調(diào)整產(chǎn)品。

 

數(shù)據(jù)能力決定了誰能把握新零售的機會，誰又將被歷史所淘汰。