在企業(yè)的運作中，我們常常看到這樣的現(xiàn)象：采購部門只關(guān)注管采購成本和交貨及時率，制造部門只負(fù)責(zé)生產(chǎn)效率和良率、銷售部門只看銷量和利潤率。大家表面上各司其職，實際上是一個個割裂開來的斷鏈，沒有形成所謂的“整體的功能網(wǎng)鏈”。

 

內(nèi)部供應(yīng)鏈尚且如此，外部的供應(yīng)鏈更是問題重重：客戶追求的是高品質(zhì)，而供應(yīng)商追求的是低成本；客戶希望降低庫存，而供應(yīng)商拼命打折促銷。我們常常把這種現(xiàn)象稱之為“谷倉效應(yīng)Silo Effect”。好比一個個谷倉，各自擁有獨立的貨物進出系統(tǒng)，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動。

 

事實上，供應(yīng)鏈的問題并不能完全歸咎于企業(yè)與企業(yè)之間沒有溝通，大部分的企業(yè)之間是有溝通的，企業(yè)內(nèi)部也有信息的互動。但問題是，由于沒有辦法看清楚整個鏈條，他們之間的溝通往往是低效的或者是無效的；甚至，以局部利益為出發(fā)點來進行溝通，可能越溝通越會犯錯。為了更清楚地界定這類問題，筆者覺得用“神龍效應(yīng)”來比喻這個現(xiàn)象可能比“谷倉效應(yīng)”更為貼切。還記得有句話叫做“神龍見首不見尾”嗎？一條龍穿梭于云間，神出鬼沒、變化多端，迎之不見其首、隨之不見其后，很難一睹其全貌，要想駕馭它就更難了。

 

“神龍效應(yīng)”產(chǎn)生的原因很多。

 

首先，供應(yīng)鏈的流程越長，“神龍效應(yīng)”越明顯。

 

筆者曾為國內(nèi)某電子零部件細(xì)分行業(yè)內(nèi)最大的一家企業(yè)做過供應(yīng)鏈的診斷和咨詢。暫且不說其外部的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜（例如：有的客戶既是客戶又是供應(yīng)商，有的供應(yīng)商是客戶指定的供應(yīng)商等等），單就其內(nèi)部的生產(chǎn)流程來看，就是一條真正的“神龍”。物料在不同的車間流轉(zhuǎn)，總共要完成四十幾道工序，包括化學(xué)的、物理的、自動的、手工的，讓人看得眼花繚亂。

 

為了便于管理，公司將流程進行了整合與劃分，將四十幾道工序拆分成六個車間，由不同的車間主任進行獨立管理。為了協(xié)調(diào)各車間的生產(chǎn)計劃，工廠還單獨設(shè)立了一個計劃部門來進行總體的計劃協(xié)調(diào)和管理。然而，由于工序?qū)嵲谔�長，計劃部門無法做到首尾兼顧，只能將總體計劃下放到各車間，由車間主任自行判斷，自行調(diào)整。這樣一來，不是今天A車間缺料完不成任務(wù)，就是B車間生產(chǎn)超額完成任務(wù)后無事可做。各部門天天吵架，計劃部門也無計可施，只能看看誰更強勢，就根據(jù)誰的意見進行調(diào)整。于是計劃天天變來變?nèi)�，架也越吵越兇�?/p>

 

為了緩解這個矛盾，各部門通過“頭腦風(fēng)暴”和“集體智慧”，決定通過加大投產(chǎn)量，增加庫存水位的方式來解決問題。雖然車間與車間之間的矛盾減少了，但存貨周轉(zhuǎn)率的指標(biāo)卻越變越差。這便是典型的：方向錯了，越努力越錯！那么，如何消除由于供應(yīng)鏈流程過長所造成的“神龍效應(yīng)”呢？方法有很多，例如采用TOC進行瓶頸管理、建立S&OP流程等。

 

其次，供應(yīng)鏈的地域分布越廣，“神龍效應(yīng)”也越明顯。

 

筆者曾為一些全國或跨國運營的企業(yè)做過培訓(xùn)，學(xué)員雖然都是來自于同一家公司，卻在不同的地區(qū)工作。在課堂討論的時候，往往會發(fā)現(xiàn)他們對相同流程的稱呼不太一致。例如，對于物流中心，有的稱之為“Logistics Center”，有的稱之為“Distribution Center”，還有的稱之為“Fulfillment Center”，大家各執(zhí)一詞，溝通起來特別費力。解決這樣的問題其實并不難，在跨地域的大型企業(yè)里，我們應(yīng)當(dāng)建立起企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)詞匯庫。各個部門都可以發(fā)起并提交新詞匯的定義，經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)委員會的確定后進行發(fā)布，公司里每一個員工都可以通過公司的內(nèi)網(wǎng)進行查詢。

 

最后，供應(yīng)鏈上分工越細(xì)，也越容易產(chǎn)生“神龍效應(yīng)”。

 

我們都知道所謂的“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)臃腫，組織架構(gòu)縱橫交錯，多頭管理導(dǎo)致員工不知所措。有的企業(yè)為了解決這些問題，采用所謂的“矩陣式管理模式”，員工既歸屬部門經(jīng)理管理，也對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理的目標(biāo)是按照公司的要求保質(zhì)按時地完成項目，而部門經(jīng)理則希望項目所建立的新流程能夠符合部門的利益。當(dāng)兩者發(fā)生沖突的時候，就看項目經(jīng)理和部門經(jīng)理誰的聲音更大、誰更強勢、誰的“后臺更硬”！組織架構(gòu)沒有優(yōu)劣之分，有的企業(yè)偏重于“扁平化與集權(quán)”，例如蘋果；有的企業(yè)則偏重于“無邊界與分權(quán)”，例如利豐。成功的企業(yè)都有各自獨特的組織架構(gòu)模式。然而，不論怎樣的組織架構(gòu)，都應(yīng)當(dāng)注意避免因為分工過細(xì)而造成供應(yīng)鏈上的“神龍效應(yīng)”。

  

說到這里，讀者可能會覺得，這個“神龍效應(yīng)”與我們常說的“牛鞭效應(yīng)”頗為相似，確實如此，但更準(zhǔn)確的說，“牛鞭效應(yīng)”是“神龍效應(yīng)”的一種表現(xiàn)形式或結(jié)果。“牛鞭效應(yīng)”是指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時候，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。而“神龍效應(yīng)”，是由于供應(yīng)鏈的流程較長、地域分布太廣或者分工過細(xì)，而使得供應(yīng)鏈上的可視度不高，協(xié)調(diào)難度大，從而失去對供應(yīng)鏈的控制。這種失控，有時候是以“牛鞭效應(yīng)”的“需求放大”的形式表現(xiàn)出來，有時候是以供應(yīng)鏈的管理和溝通成本偏高的形式表現(xiàn)出來，有的時候是以供應(yīng)突然中斷等供應(yīng)鏈風(fēng)險爆發(fā)的形式表現(xiàn)出來。

 

哪怕是在供應(yīng)鏈運營上最卓越的企業(yè)，都在想盡一切辦法來對抗“神龍效應(yīng)”，因為沒有那家企業(yè)敢拍著胸脯說“我們企業(yè)對供應(yīng)鏈了如指掌，毫厘不差！”。筆者認(rèn)為，這種對抗，首先要從增加供應(yīng)鏈的“可視度Visibility”著手。這也是供應(yīng)鏈架構(gòu)師的工作之一，即確保我們所設(shè)計的供應(yīng)鏈?zhǔn)紫仁?ldquo;可視的”，然后才是“可控的”和“可靠的”。如果我們無法撥云見日，看清楚“龍”的全部面貌，怎么能駕馭好這條“龍”呢？

 

增加供應(yīng)鏈的“可視度”有很多的方法。例如，為了解決溝通的問題，許多企業(yè)建立起了跨部門、跨企業(yè)的溝通平臺。然而，這種溝通平臺的組織方式和架構(gòu)要符合供應(yīng)鏈的思維，即端到端的管理思維。如有的企業(yè)成立了所謂的“大供應(yīng)鏈部門”，把“采購”、“生產(chǎn)”、“計劃”等職能部門拿出來直接向供應(yīng)鏈總監(jiān)匯報。表面上似乎通過這樣的方法就能加強部門間的溝通，把供應(yīng)鏈管好了。但問題是，假如銷售和市場卻依然被隔離在外，這所謂的“大供應(yīng)鏈部門”又常常關(guān)起門來討論供應(yīng)鏈的運作，缺少銷售和市場部門的參與，缺少對客戶和市場需求的理解和分析。這就好比無源之水，無根之木，或者是一條少了頭或尾巴的龍，再精密的供應(yīng)鏈規(guī)劃都是在做無用功。

 

許多人認(rèn)為，通過使用一些先進的信息系統(tǒng)工具，可以大幅提高供應(yīng)鏈的“可視度”，如RFID，GPS，移動互聯(lián)網(wǎng)等工具。然而，再強大的信息系統(tǒng)，都必須以完善和可靠的流程為基礎(chǔ)和保障，才能發(fā)揮出強大威力。而建立這些流程的，便是具備豐富供應(yīng)鏈經(jīng)驗和知識的人才——我們的供應(yīng)鏈架構(gòu)師。

 

舉個簡單的例子，假設(shè)我們要與供應(yīng)商之間進行系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接，為了提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)男�率，IT架構(gòu)師可能會選擇將數(shù)據(jù)打包，按照一定的時間間隔進行傳輸，而不是進行實時的數(shù)據(jù)傳輸。由此，可能會對供應(yīng)鏈的“可視度”造成影響，因此，供應(yīng)鏈架構(gòu)師應(yīng)當(dāng)對IT架構(gòu)人員提出明確的“數(shù)據(jù)傳輸實時性”的需求，以保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)?ldquo;可視度”。如果沒有對系統(tǒng)和流程架構(gòu)的理解，沒有一定的供應(yīng)鏈架構(gòu)經(jīng)驗，架構(gòu)師是無法解決這些“微小”卻又往往致命的問題。

 

“神龍效應(yīng)”是供應(yīng)鏈的內(nèi)生屬性所造成的，它在給供應(yīng)鏈管理者帶來一系列問題和挑戰(zhàn)的同時，也為卓越企業(yè)帶來了超越對手的機會。卓越企業(yè)通過使用不同的方法和工具，通過富有經(jīng)驗的供應(yīng)鏈架構(gòu)師，來不斷的降低“神龍效應(yīng)”所造成的不良后果，從而不斷的提高供應(yīng)鏈的績效。只有能夠駕馭這條“神龍”的企業(yè)，才是供應(yīng)鏈競爭中的佼佼者。