現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，無論是像伊拉克那樣大規(guī)模、長時(shí)間的戰(zhàn)役級(jí)行動(dòng)，還是電影《紅海行動(dòng)》里的特種作戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)都是兩句話：快速反應(yīng)和制勝能力。用供應(yīng)鏈管理的術(shù)語來講，就是針對(duì)特定的需求，以柔性的供應(yīng)鏈運(yùn)營能力實(shí)現(xiàn)定制化的快速響應(yīng)。

 

如今美軍是全球最強(qiáng)大的軍隊(duì)，它的強(qiáng)大是背后的后勤保障體系在支撐與運(yùn)作。而曾經(jīng)元帝國也擁有世界上最強(qiáng)的軍隊(duì)，并將觸角從元大都擴(kuò)展至歐洲中部的匈牙利等國，但并未實(shí)現(xiàn)在中歐這些地區(qū)的統(tǒng)治，核心原因是因?yàn)楣��?yīng)鏈能力不足。

 

供應(yīng)鏈整合能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力

 

1962 年，一家不起眼的小雜貨店出現(xiàn)在美國阿肯色州本特威爾鎮(zhèn)。當(dāng)時(shí)人們并沒有想到，外觀平平無奇的小店，在數(shù)十年后會(huì)變成了世界上最大的連鎖零售。

 

它就是今天的沃爾瑪（專題閱讀），一個(gè)我們現(xiàn)今公認(rèn)的商業(yè)神話典型案例。之所以封神，也是因?yàn)槠鋭?chuàng)下無人能及的戰(zhàn)績(jī)，而戰(zhàn)績(jī)背后在于沃爾瑪從誕生之初便開始苦心經(jīng)營的一套高效、先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪本質(zhì)上就是一家供應(yīng)鏈運(yùn)營公司。

 

如今全球市值最高的蘋果公司，本身并不擁有任何制造廠，甚至除了芯片設(shè)計(jì)，其他許多關(guān)鍵部件也是與其供應(yīng)商聯(lián)合研發(fā)。蘋果的本質(zhì)是一家品牌運(yùn)營商+產(chǎn)品設(shè)計(jì)商+供應(yīng)鏈管理公司。倘若僅憑一己之力，iPhone無法成為一個(gè)跨時(shí)代的開創(chuàng)性的產(chǎn)品，蘋果也無法建立如此獨(dú)一無二的世界級(jí)公司。

 

國內(nèi)企業(yè)中的翹楚阿里巴巴和京東也特別強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈能力的建設(shè)。阿里巴巴本身并不生產(chǎn)產(chǎn)品，很長的一段時(shí)間內(nèi)也沒有實(shí)體店，而是通過通過線上線下“一盤貨”的智慧供應(yīng)鏈解決方案，成為國內(nèi)電商行業(yè)的老大，并躋身全球市值前十。而京東則是通過自身的物流體系的建設(shè)，并因物流體系而塑造的用戶體驗(yàn)一舉超越當(dāng)當(dāng)?shù)瘸蔀榭梢院桶⒗锾詫毢吞熵堃惠^高下的巨頭企業(yè)。

 

供應(yīng)鏈的整合能力和協(xié)同效率已經(jīng)成為軍隊(duì)、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)乃至一國經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理被國外成熟的商業(yè)理論認(rèn)作是零售業(yè)的核心，一切連鎖零售業(yè)態(tài)，最終都要拼供應(yīng)鏈管理的能力。

 

供應(yīng)鏈的崛起成就了星巴克、麥當(dāng)勞

 

食材行業(yè)也不例外。麥當(dāng)勞（專題閱讀）、肯德基，以及茶飲界創(chuàng)投者們言必稱的星巴克，無不是在解決了供應(yīng)鏈管理上的困境后，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張的。

 

星巴克在全球 51 個(gè)國家有超過 16700 家零售店，每周約有 500 萬客人上門消費(fèi)，而從一把咖啡原豆到一杯咖啡，要經(jīng)歷相當(dāng)長的供應(yīng)鏈之路。最終星巴克建立一個(gè)全球、單一的供應(yīng)鏈。星巴克的咖啡豆來自拉丁美洲、非洲、亞洲，大量的咖啡豆需要眾多供應(yīng)商，星巴克對(duì)供應(yīng)商實(shí)施了完整的評(píng)量系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，可以精準(zhǔn)的評(píng)估每家供應(yīng)商的績(jī)效，從而提高與供應(yīng)商合約談判的籌碼，讓合作的供應(yīng)商有更大的配送量，最終降低物流成本。

 

而餐飲界的杠把子麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力也是供應(yīng)鏈協(xié)同。“麥當(dāng)勞之父”雷·克洛克不但尊重加盟商，也尊重供應(yīng)商，他曾經(jīng)說過：“只有一個(gè)方法可以培養(yǎng)供應(yīng)商對(duì)公司的忠誠度，那就是保證這些人可以賺到錢。”抱著“有錢大家賺”的理念，麥當(dāng)勞能充分讓利給供應(yīng)商，而這些供應(yīng)商也愿意為麥當(dāng)勞“打前站”，共同培育市場(chǎng)，維護(hù)品牌。供應(yīng)鏈的崛起成就了麥當(dāng)勞。

 

亞馬遜在 2017 年以 130 多億美元的價(jià)格收購了全食超市，在食材界引起轟動(dòng)。但實(shí)際上，亞馬遜覬覦食品零售業(yè)的野心早已有之，但因?yàn)檫\(yùn)輸問題和食品保鮮難題，亞馬遜此前的多次努力均以失敗告終。收購全食是亞馬遜一個(gè)新機(jī)遇，得益于全食超市完整的供應(yīng)鏈，亞馬遜可以大幅降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，為線上客戶提供各種飲食產(chǎn)品。說白了，亞馬遜之所以愿意高價(jià)收購全食超市，核心原因之一就是看中其供應(yīng)鏈能力。

 

國內(nèi)的網(wǎng)紅餐飲品牌海底撈口碑好的原因不僅僅是因?yàn)榉��?wù)，海底撈幕后的供應(yīng)鏈運(yùn)營體系，這也是你不知道的秘密。海底撈旗下的蜀海投資是海底撈供應(yīng)鏈的核心運(yùn)營機(jī)構(gòu)， 2013 年海底撈的后臺(tái)供應(yīng)鏈真正實(shí)現(xiàn)了全國全網(wǎng)平臺(tái)化服務(wù)，集中化采購、集中化中央廚房處理，海底撈的整個(gè)供應(yīng)鏈成為傳統(tǒng)餐飲領(lǐng)域供應(yīng)鏈標(biāo)桿企業(yè)一點(diǎn)不為過。

 

西貝為了美食“奶皮子”，直接將天然食材基地建在了內(nèi)蒙古正藍(lán)旗，通過發(fā)達(dá)的物流體系輸送到西貝各地的餐廳。

 

很多中小企業(yè)距離西貝，距離海底撈，甚至距離星巴克麥當(dāng)勞，其實(shí)就差了一個(gè)供應(yīng)鏈。

 

整合供應(yīng)鏈對(duì)中小餐飲企業(yè)不再遙遠(yuǎn)

 

但實(shí)際上，并不是每一家零售企業(yè)都有美軍、沃爾瑪、蘋果公司、星巴克、麥當(dāng)勞、海底撈、西貝的實(shí)力與財(cái)力，投入重金和技術(shù)實(shí)現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)。

 

但時(shí)間為我們帶來了解碼沃爾瑪、星巴克等打造零售帝國的關(guān)鍵回答，也為我們帶來了供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的替代式方案。

 

過去只有大企業(yè)能整合上下游的資源，形成供應(yīng)鏈的協(xié)同效率。而如今，越來也多的平臺(tái)和展會(huì)也在給中小企業(yè)提供打造供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)。

 

3 月 20 日，京東新通路正式宣布進(jìn)軍餐飲 B2B ，將為全國中小餐飲門店構(gòu)建一條高效透明的供應(yīng)鏈，并推出一套集食材供應(yīng)、食材認(rèn)證、菜品研發(fā)和門店服務(wù)于一體的綜合性餐飲解決方案。

 

而早在兩年前，美團(tuán)就已在餐飲領(lǐng)域上線了 2B 業(yè)務(wù)。通過名為“快驢”的商家后臺(tái)系統(tǒng)，美團(tuán)外賣可為商家提供財(cái)務(wù)對(duì)賬、商品管理等服務(wù)，其中“快驢進(jìn)貨”為美團(tuán)外賣平臺(tái)商家提供食材、一次性用品、酒水飲料等進(jìn)貨服務(wù)。

 

不僅巨頭們?cè)诙�，垂直領(lǐng)域也有不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)在深耕。餐飲 B2B 領(lǐng)域，有幾十家創(chuàng)業(yè)公司在做，像美菜網(wǎng)、小農(nóng)女、江楠生鮮等都做得不錯(cuò)。

 

但在中國做買賣，最大的問題就是信息不對(duì)稱，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱會(huì)帶來信任的危機(jī)和時(shí)間成本。中小企業(yè)在做決策時(shí)往往希望貨比三家，而且最好看得見摸得著，而不僅僅只是在網(wǎng)端，在云端。