2016年10月13日，馬云首創(chuàng)“新零售”概念。

 

2017年1月，微信發(fā)布“小程序”。

 

2017年3月，小程序與微信公眾號宣布打通。

 

2017年5月18日，微信朋友圈卡片式廣告正式上線。

 

2017年12月，獵豹發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示社交電商平臺拼多多，周活躍滲透率僅次于手機(jī)淘寶，名列全網(wǎng)第二。同月，微信“小游戲”跳一跳火爆全網(wǎng)。

 

2017年12月11日，騰訊入股永輝超市旗下超級物種；1個月零18天后，增持永輝超市。

 

2018年1月3日，騰訊攜手永輝超市入股家樂福。

 

2018年1月15日，微信公開課PRO上張小龍宣布微信支付最新DAU維持在8.5億左右，微信月活即將邁入10億大關(guān)。

 

2018年2月2日，騰訊入股步步高。

 

2018年2月5日，騰訊入股海瀾之家。

 

2018年3月21日，騰訊正式對外發(fā)布“智慧零售”解決方案。

 

在過去4年間，騰訊一手投資了京東、美麗聯(lián)合、唯品會等電商平臺作為合作伙伴，另一手則基于移動互聯(lián)網(wǎng)時代下自身在社交、支付、媒體、云設(shè)施、AI技術(shù)、創(chuàng)新型產(chǎn)品（如公眾號、小程序）端的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，做更多伙伴和自身核心業(yè)務(wù)的后勤保障。

 

在兩會期間，就有消息指出“騰訊公司正在內(nèi)部成立智慧零售戰(zhàn)略合作部”的說法，而過去3個月時間騰訊又頻繁進(jìn)行資本運(yùn)作，合作對象涉及商業(yè)地產(chǎn)、零售商超，甚至獨(dú)立品牌方。3月21日，騰訊2017全年財報發(fā)布的當(dāng)天上午，騰訊公司副總裁林璟驊在中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會上首次提出并介紹了“智慧零售解決方案”。

 

一

 

解讀騰訊的智慧零售戰(zhàn)略，需要先追溯到上一輪關(guān)于中國電子商務(wù)的拐點(diǎn)。

 

“2008年奧運(yùn)會后，可以說是中國電商的元年，這和8848誕生的時機(jī)不同，品牌方高庫存壓力，零售商家看到的網(wǎng)銷渠道利差，支付物流等基礎(chǔ)設(shè)施的初步建成，線下渠道銷售存在諸多問題的情況下，使得在當(dāng)時電商作為折中方案開始起飛”。

 

前唯品會副總裁認(rèn)為，低價折扣作為吸引彼時高價格敏感度的消費(fèi)群體，早已和今天所謂的主流網(wǎng)購群體產(chǎn)生了明顯的偏差，因為在當(dāng)時來看網(wǎng)購就意味著便宜，但今天這些主流消費(fèi)群體已經(jīng)將網(wǎng)購當(dāng)成了生活方式，而線下比電商價格還便宜的情況早已不斷出現(xiàn)，而今天能夠斷定傳統(tǒng)電商的份額已經(jīng)不會“再出現(xiàn)一次拐點(diǎn)”的論據(jù)是：今天中國的傳統(tǒng)電商平臺已經(jīng)不再適應(yīng)低價量販，零售品牌方也不存在10年前的庫存峰值，一二線的主流消費(fèi)群體早已拋棄了當(dāng)年價格至上的消費(fèi)觀念。

 

2009年-2013年底，中國電商行業(yè)的三強(qiáng)：阿里、京東、唯品會幾乎都是在這短短4年時間里高速成長起來的，網(wǎng)購消費(fèi)習(xí)慣的形成，用戶對電商平臺的信任程度與日俱增，并伴隨著促銷折扣、低價、包郵等策略的成熟運(yùn)用，使得身處電商紅利期的平臺年均增長率都在100%以上，于是唯品會于2012年3月23日搶先上市，京東于2014年5月23日上市，同年9月19日阿里巴巴上市。

 

然而上一輪拐點(diǎn)止步于2013年12月，次年1月微信紅包突襲春晚改變了微信，也改變了未來零售發(fā)展的可能性。

 

那么下一個拐點(diǎn)為什么會發(fā)生于2018年?

 

微信生態(tài)圈的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)搭建完工。2014年1月紅包襲來后，最尷尬的莫過于因彼時尚未完備的微信支付系統(tǒng)和社交電商的生態(tài)體系，而存在的類似活錢沒處花卻變“死錢”的尷尬。但隨著今天線下支付的遍地開花，大量電商平臺入駐微信小程序，讓這一尷尬一掃而空。據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示目前微信日均交易量中70%發(fā)生于線上。當(dāng)然除去支付外，微信背后涉及的云計算，新產(chǎn)品（代指小游戲、小程序和其他），廣告系統(tǒng)，媒體平臺，以及社交工具的形態(tài)與4年前已經(jīng)大不相同。

 

主流電商平臺純流量運(yùn)營的策略已經(jīng)幾乎失效。傳統(tǒng)電商平臺無一例外都是流量運(yùn)營的思維，所以運(yùn)營的核心是把流量導(dǎo)入到自己的獨(dú)立APP上。但移動紅利期結(jié)束的背景下，騰訊應(yīng)用占據(jù)著移動用戶55%的使用時長，因此即使在高預(yù)算砸廣告的情況下，這些平臺在App裝機(jī)量方面仍然不盡人意。因此，除阿里以外各大電商平臺都開始寄希望于推倒重來，諸如在小程序上搭建一個全新平臺作為其電商入口。如美麗聯(lián)合與京東合作并于最近上線的小程序微選。

 

微信即將從應(yīng)用程序變成一個“超級入口”。在PC時代早期，誰占據(jù)了操作系統(tǒng)的霸主，誰就掌握了主導(dǎo)權(quán)。到了互聯(lián)網(wǎng)時代早期，誰占據(jù)了瀏覽器，誰就掌握了流量。而到了今天，從微信群、公眾號、小程序的發(fā)展來看，微信這個社交APP的可挖掘空間隨著流量和用戶時長的變大而無限擴(kuò)張，以至于短短1年時間，僅以小程序為例就迭代高達(dá)32次。甚至在今天，盡管小程序已經(jīng)完全具備了一個獨(dú)立電商平臺APP所具備的全部功能的情況下，它仍然沒有停止版本和新功能的推出，電商只是小程序功能中的一個細(xì)分，而游戲、娛樂、閱讀、工具等等一系列能夠讓用戶留在微信上消耗時間的東西幾乎都是小程序的發(fā)力方向。

 

羊群效應(yīng)已經(jīng)發(fā)生。諸如當(dāng)年在爭議中起飛的淘寶網(wǎng)，和今天同樣爭議中起飛的拼多多那樣，打消電子商務(wù)、社交電商是否為偽命題的說法則必須以事實(shí)說話。于是基于不同時間節(jié)點(diǎn)，誕生于不同網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，同樣采取低價量販起家的上述平臺都用行動證明了可行性。因此，在打消顧慮之后行業(yè)必將誕生第二第三個淘寶網(wǎng)、拼多多。畢竟0到1是質(zhì)變，1到10則是量變�？涨褒嫶蟮脑隽渴袌�，如今只是露出了冰山一角，好戲遠(yuǎn)在后頭。

 

二

 

在過去幾年，殺手級應(yīng)用程序從層出不窮到今天能始終保持活躍的APP已經(jīng)不到10個，曾經(jīng)那些刷屏朋友圈的一個個神話變成了今時今日的尷尬，其核心問題在于：再是擁有殺手力的產(chǎn)品也總有自己的軟肋，如果單個App不處在一個穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)中，如同孤軍奮戰(zhàn)一般，存在被人圍殲的風(fēng)險。因此在未來的移動端，是APP背后整個生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗——從點(diǎn)對點(diǎn)，到面對面之間的變化。

 

同理，未來中國零售的經(jīng)營模式必然也將是基于一條數(shù)據(jù)鏈作為核心引擎，連接線上電商與線下一體化經(jīng)營的全新組合經(jīng)營。騰訊的智慧零售，有幾個特點(diǎn)：

 

定位是與零售商互補(bǔ)，本身不會涉足自營介入。

 

對于流量資源的分配不進(jìn)行強(qiáng)制主導(dǎo)，核心在于零售商家與消費(fèi)者，而非電商平臺和消費(fèi)者。

 

發(fā)揮用戶場景，數(shù)據(jù)鏈的上游是移動支付、公眾號、小程序、社交廣告、禮品卡券、以及金融服務(wù)數(shù)據(jù)。

 

大數(shù)據(jù)核心是幫助零售商家實(shí)現(xiàn)自身生產(chǎn)周期的管理、用戶生命周期價值的最大化，CRM，以及個性化觸達(dá)。

 

以騰訊方面給出的布局圖看，前期基礎(chǔ)設(shè)施包括云計算、支付、廣告以及小程序“四面”組合，背靠流量、體驗、數(shù)據(jù)“三點(diǎn)”，這是其得以進(jìn)入零售的主要部分，而另一方面則是通過戰(zhàn)略搶點(diǎn)投資作為輔要（參考其2018年1-3月以來的投資案）。

 

那么有關(guān)“三點(diǎn)四面”在今天是否已經(jīng)有了可供借鑒研究的案例？朱思碼記尋訪了四組合作方后，得出的答案是令人滿意的。

 

云計算方面，據(jù)永輝相關(guān)工作人員介紹，近來推出的超級物種“智慧門店“提供的技術(shù)支持核心占三個方面：

 

商業(yè)環(huán)境、客戶、商場內(nèi)部環(huán)境的分析

 

深度營銷的透視分析

 

企業(yè)管理的升級

 

而AI技術(shù)下的“優(yōu)圖人臉識別技術(shù)”已經(jīng)被運(yùn)用于老客識別、區(qū)域陳列貨架調(diào)整、導(dǎo)購、巡店四個功能，而另一方面人臉支付也已經(jīng)被運(yùn)用于商超、賣場自主收銀臺。提高效率仍然是當(dāng)前AI技術(shù)店鋪運(yùn)營層面降低人力成本，基于門店運(yùn)營深度的關(guān)鍵點(diǎn)和突破口。

 

支付方面，旗下?lián)碛薪芸谁偹�、ONLY、vero moda等耳熟能詳?shù)牡�麥品牌綾致時裝于2017年開始接入掃碼購試點(diǎn)，并在廣州白云萬達(dá)廣場、深圳九方購物中心進(jìn)行試點(diǎn)。彼時選擇微信合作的初衷在于B端與C端不同的兩個痛點(diǎn)：

 

B端：門店SKU有限、快時尚品牌庫存薄容易斷碼

 

C端：門店位于shopping mall不便攜帶、有物流配送需求

 

基于兩端四個痛點(diǎn)，騰訊的解決方案是把掃碼支付與其品牌公眾號、小程序、卡包全部整合打通，僅僅只是這個舉措，綾致2017年門店業(yè)績提升20%，微信支付提升150%，免密支付80%。另據(jù)綾致給到的數(shù)據(jù)顯示，2017年全年共有1.5-2億元的成交來自微信支付。

 

小程序方面，美宜家是華南地區(qū)赫赫有名的連鎖便利店品牌，但伴隨著外部海外便利店巨頭競爭壓力的同時，自身也暴露出了三個痛點(diǎn)：

 

消費(fèi)者當(dāng)前快進(jìn)快出的消費(fèi)模式使得會員運(yùn)營難度極高

 

僅僅是用補(bǔ)貼優(yōu)惠的做法無法形成高粘性，同時給加盟商留下套利的空子

 

便利店場景極為單一，互動時間有限，因此溝通成本很高

 

于是找到騰訊后，微信小程序團(tuán)隊開始給美宜家便利店開放入口，并在15天時間完成了20萬會員的增長，隨后是直接將會員權(quán)益內(nèi)容以小程序的形式直接呈現(xiàn)，核心包括優(yōu)惠券、外賣、商城三大業(yè)務(wù)，根據(jù)美宜家給到朱思碼記的數(shù)據(jù)顯示：2017年11月單月的優(yōu)惠券領(lǐng)券人數(shù)超過了前面10個月的總和，其中帶動全店銷售最為明顯的是酒類銷售翻了10倍，而用戶到店次數(shù)增加到了6～8次/ 月。

 

廣告方面，2017年刷爆朋友圈的騰訊聯(lián)合星巴克的社交廣告便是一個代表。在2017年圣誕節(jié)期間，用戶在朋友圈看到6秒廣告后便可一鍵獲取卡券至卡包，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，該則廣告點(diǎn)擊率高于行業(yè)平均水平三倍以上，同時后臺顯示用戶自發(fā)分享“暖意券”比例高達(dá)50%。顯然還是一次平臺與品牌方新業(yè)務(wù)間雙贏的合作典范。

 

當(dāng)然作為輔要，從騰訊最近頻繁的資本運(yùn)作背后，我們看到了在“水電煤”完工后的一些搶點(diǎn)行為：

 

三四五線增量市場將是騰訊智慧零售的核心業(yè)績增長點(diǎn)。步步高和海瀾之家，前者是輻射西南五省市：包括湖南本土、江西、四川、廣西以及重慶在內(nèi)的廣大地區(qū)，而該地區(qū)遠(yuǎn)離東部沿海，同樣也是三四線城市集中的核心區(qū)塊，隸屬于增量市場，有意思的是當(dāng)年騰訊的又一位合作伙伴唯品會便是在西南地區(qū)扎根后起飛的，而今又與海瀾之家的合作同樣也是因為該品牌也是一家主打三四五線市場的服裝品牌。

 

入股家樂福的背景是拿下國內(nèi)一線的外資零售商超集團(tuán)中的最后一枚棋子。當(dāng)家樂福案完結(jié)后，朱思碼記預(yù)判騰訊持續(xù)增持的永輝將接手操盤，從而形成了永輝、家樂福、沃爾瑪為核心的三大商超布局。

 

三

 

零售商與生態(tài)系統(tǒng)之間的利益關(guān)系，歸根結(jié)底究竟是魚和水，還是小魚和大魚的關(guān)系，，中國零售史走到到今天，這個挑戰(zhàn)仍然未能解決，因為沒有人能給出最終判斷。

 

追溯到2014年O2O風(fēng)潮席卷中國，彼時在諸多電商平臺的要求下，傳統(tǒng)線下的品牌方們開始“被迫O2O“,如果追溯到第一次自上而下改造失敗的根源，莫過于彼時線上品牌，特別是互聯(lián)網(wǎng)品牌吊打線傳統(tǒng)品牌無敵手的態(tài)勢，使得傳統(tǒng)品牌在電商業(yè)務(wù)尚且未能起勢的條件下，更不可能觸及利益關(guān)系更為復(fù)雜的線下實(shí)體，畢竟在當(dāng)時環(huán)境下：品牌通過電商緩解線下渠道高庫存壓力是電商部門最重要的任務(wù)。

 

當(dāng)時間推進(jìn)到1年后，傳統(tǒng)品牌逐步在線上市場站穩(wěn)腳跟后，“全渠道策略”再次重炒O2O的冷飯時，零售商與電商平臺仍然未能再次達(dá)成共識。來自國內(nèi)一線知名男裝品牌的一位電商負(fù)責(zé)人告訴朱思碼記，彼時除去基礎(chǔ)設(shè)施尚不完善的外因下，更重要的還是本身電商業(yè)務(wù)的增量還是在持續(xù)，業(yè)績天花板尚不明顯，但電商平臺間二選一的激烈的競爭已經(jīng)顯露出一些端倪，同時電商部門與實(shí)體部門的之間的競爭仍然難分高下，因此商家間彼此默契地觀時待變顯然是最佳的選擇。

 

當(dāng)零售拐點(diǎn)襲來之時的今天，零售商的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)面臨天花板，國內(nèi)主流商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)公司也已紛紛接受了來自電商平臺的投資，同時線下實(shí)體業(yè)務(wù)和三四線市場仍有龐大的增長空間，因此基于自身、平臺、外部大環(huán)境的因素下，猶如10年前北京奧運(yùn)會后的那熟悉的一幕再次上演：中國零售業(yè)今天走到了一個十字路口。

 

對比新零售和智慧零售，兩者存在目標(biāo)和結(jié)果上存在截然不同的差異：

 

新零售的核心是指一個電商平臺在擁有完備的線上消費(fèi)和金融數(shù)據(jù)的情況下，基于國內(nèi)一二線市場的電商天花板即將到來的大背景，試圖通過此戰(zhàn)略進(jìn)而補(bǔ)齊線下的消費(fèi)數(shù)據(jù)盲點(diǎn)和搶占增量市場為主，其次是依托平臺擁有的大數(shù)據(jù)為零售商提供增值服務(wù)。但作為大數(shù)據(jù)公司最核心的業(yè)務(wù)方向，實(shí)則是數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化變現(xiàn)完成利益的最大化的指向，這種聯(lián)盟可以形容為聯(lián)邦。

 

“智慧零售”的核心是在一個基于沒有強(qiáng)勢電商平臺的存在的生態(tài)系統(tǒng)里，通過流量、體驗、數(shù)據(jù)三種支持模式來扶持零售商在騰訊生態(tài)系統(tǒng)中綜合提升業(yè)績、品牌影響力、企業(yè)人效和來自C端客戶的體驗，核心仍然還是借助零售合作商借助基礎(chǔ)工具，憑借自己的智慧獲得屬于零售商私有的商業(yè)用戶數(shù)據(jù)，進(jìn)而帶動自身業(yè)務(wù)增長。這種聯(lián)盟則可以形容為邦聯(lián)。

 

不過，我們從零售和電商的角度來看：所有的電商平臺，核心的組成部分并不是由這個平臺的各個類目，來自移動端或是PC端的產(chǎn)品所組成，而是由入駐這個平臺的商家所開設(shè)的千千萬萬個店鋪所構(gòu)成的。

 

即便是風(fēng)口拐點(diǎn)，商家的整條命仍然都是自己的。