不斷地有人問我，一個(gè)企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率（ITO）這個(gè)指標(biāo)（KPI）到底是考核誰的？就是僅僅考核供應(yīng)鏈管理（SCM）部門的嗎？

 

回答肯定是“不是的”。

 

盡管，ITO這個(gè)指標(biāo)一般都是掛在供應(yīng)鏈管理者（如供應(yīng)鏈總監(jiān)、VP等，以下簡稱SCM頭兒）的頭上，這是毫無疑問的，但這并不意味著ITO就是僅僅考核供應(yīng)鏈管理部門的，尤其是從狹義的供應(yīng)鏈管理角度講，供應(yīng)鏈管理部門一般只包括計(jì)劃、執(zhí)行采購、物流等，稍微大點(diǎn)的公司，尋源（Sourcing）是相對獨(dú)立的，生產(chǎn)運(yùn)營也是單獨(dú)的體系，客戶服務(wù)等則是往往劃在市場、銷售等部門的。

 

很多人之所以這么問，甚至是這么做的，關(guān)鍵是沒有搞清楚啥叫“ProcessOwner”。這個(gè)詞翻譯過來是“流程所有者”“過程負(fù)責(zé)人”，啥意思呢？

 

SCM的頭兒是ITO這個(gè)KPI的流程所有者，他要負(fù)責(zé)解釋、培訓(xùn)、宣傳、推廣、推動這個(gè)指標(biāo)的落地、實(shí)施、改善，但是從傳統(tǒng)的以功能部門（FunctionalDepart－ment）劃分的狹義供應(yīng)鏈管理角度，他及他的部門看起來好像又的確是不能完全負(fù)起這個(gè)指標(biāo)的責(zé)任的，為啥呢？

 

ITO不僅僅是計(jì)劃、采購、物流的事情，還與客戶、銷售有關(guān)，與生產(chǎn)運(yùn)營有關(guān)，甚至與研發(fā)、品質(zhì)、工程、IT、財(cái)務(wù)等都有關(guān)系：

 

客戶不提貨，成品庫存就會高；

 

經(jīng)常有品質(zhì)問題、生產(chǎn)不能及時(shí)入庫，WIP（在制庫存）就會高；

 

研發(fā)、工程對BOM管理混亂，呆滯庫存就會多；

 

CIO（首席信息官）不懂業(yè)務(wù)，MRP就跑不起來；

 

CFO（首席財(cái)務(wù)官）不懂財(cái)務(wù)，就不會有人真正地重視ITO這個(gè)指標(biāo)……

 

所以，ITO并非是僅僅用于考核供應(yīng)鏈管理部門的，它其實(shí)是個(gè)公司級指標(biāo)，只是SCM的頭兒要代表公司管理層，負(fù)責(zé)推動這個(gè)指標(biāo)，如此而已。

 

這其實(shí)就是個(gè)ProcessDriven（流程驅(qū)動）的概念－通過推動I－TO的改善，SCM的頭兒要從流程角度，而不是單純的部門角度，端到端地打通并擊穿“大供應(yīng)鏈”：從客戶、銷售到計(jì)劃、采購、物流、生產(chǎn)、工程、品質(zhì)、研發(fā)、IT、財(cái)務(wù)等等！

 

這就要求你打破傳統(tǒng)的、狹隘的部門概念，從思想上徹底廢除FunctionalThinking（功能、部門思考＝“小王國”），從流程驅(qū)動角度，“人擋殺人、佛擋殺佛”，下定決心，充滿自信，勇往直前！

 

否則，ITO這個(gè)指標(biāo)是永遠(yuǎn)無法從根本上得以改善的，因?yàn)檫@不是“供應(yīng)鏈管理部”這一個(gè)部門的事情。

 

給大家舉個(gè)例子，可能就會更容易理解一些：

 

我每次去一家新的客戶那里做“全面庫存管理審核”的時(shí)候，十有八九會看到這種現(xiàn)象：OTDC（對客戶承諾的及時(shí)交貨率）一般都是98％，甚至是99％以上，然后你看他的“源數(shù)據(jù)”，結(jié)果可能只有50％都做不到，這是為什么呢？

 

原來是他們“剔除”了很多因素：

 

由于客戶不提貨，影響30％；

 

由于品質(zhì)問題，影響20％；

 

由于物流問題，影響……

 

我說你們還“挺自覺”的嘛！還知道給自己“留一個(gè)點(diǎn)”（99％嘛），還沒有無恥到“一點(diǎn)臉都不要了”的程度！客戶不提貨，那不是你的庫存�。磕銥樯恫蝗ヌ咪N售？品質(zhì)、物流出了問題，你告訴客戶，那不是你的事兒，難道你讓客戶去找你們的品質(zhì)、物流工程師去解決問題？

 

這個(gè)也不該你管，那個(gè)你也不負(fù)責(zé)任，那您還在這里干嘛？！你把自己（推）脫的溜光，那你老板咋辦？

 

所謂的ProcessThinking（流程思考），說白了就是“對事（Process）不對人（People、De－partment）”，否則，KPI也就失去了意義。